3年市值3000亿，悦刻汪莹：如何打造一个值得信赖的品牌？
消费品行业的变化，正在不断刷新人们的眼界。从农夫山泉、完美日记、泡泡玛特接连IPO，到近日悦刻上市最高市值接近3000亿，它们都以超乎寻常的速度或者市值，让人重新审视一个行业的机会变量和企业的成长路径。
悦刻在其中尤为突出，由互联网公司高管离职创业，再切入足够宽广和高增速的消费品细分赛道，用经典而凶悍的互联网打法快速渗透，然后成为行业稀缺的标的和概念，快速登陆到资本市场。
悦刻某种程度代表了新一代消费品公司在阶段内的最优解法。但这一切并非天生必然，所有要素背后都需要经历深刻的磨炼和对市场规律的遵循。
悦刻创始人汪莹最早其实在外企咨询公司，跟互联网并不搭边，但跟随内心的强烈驱使，让她早期就加入了刚进入中国的优步，在一次次惊心动魄的历练中，成为中国区负责人，之后再并入滴滴，与程维等企业家共事……
在优步的几年，对汪莹影响至深，也开启了她快速融入时代浪潮的的新节奏，如她所说，“在杭州优步的工作，我发现不管在什么样的地方、有没有这个架构，都知道怎么把事情从0做到1。”
而悦刻创业的这三年，更像是她深入实践自己价值理念，将积累的商业方法原则更高效应用的一场全新实验，结果是出乎意料的，这也让我们看到了新消费创业的更多可能。但从根本上，这还是一个需要持续积累和遵循价值的事情。
就像汪莹说的，“投机取巧不是我们的风格，评判一家公司有没有价值，不是看融资、估值、发展速度，而是要看这家公司值不值得信赖。“
如何打造一个值得市场信赖的品牌？我们梳理了汪莹最近几年的一手采访、分享资料，形成一条相对明晰的脉络，与创业者共享！（与上千位新品牌创始人一起加速成长，）
整理 | 陈文曦
在优步的经历，是我人生旅程中的重要一站。我在优步经历了无数次的惊心动魄，做了很多以前听都没听说过的事情，包括招了很多优秀、好玩的人，我教给他们很多东西，也从他们身上学到更多东西。
1、离开外企，优步更像个实战场
我以前在外企工作，其实并不很确定，如果脱离一个大的公司平台，我到底会干什么？
但在优步杭州的工作，我发现不管在什么样的地方、有没有这个架构，我都知道怎么把事情从0做到1。
我自己在优步有两个阶段。
第一个阶段，我是实干者，是要把事情做成或者把问题解决掉的人。
第二个阶段，我更多的是怎么让团队能自己找到解决办法，创造出一些新的东西。
在优步，我们做事情非常快，一个千人规模的活动，大家一有想法，在三个礼拜内从想法到资源整合到执行，就能全部完成。
这中间有很多做得不理想的地方，但恰恰是那些东西是给了我一个实战场，让我知道自己哪里做得不好，并学到了很多东西。
而这是我在大公司可能得不到的，因为大公司的学习周期很长，通常在里面你的想法本身就有一定的条条框框，同时你也未必能在很短时间内就执行掉。
2、在优步做事情，让我理解了两点本质
其实我们在优步做的事，有点天马行空，有各种各样的手段，但就像写散文一样，形散而神不散。具体来说，优步的“神”有两点：
一是拥抱人群。
优步是一个服务大众的品牌，每天有几十万、上百万的人在全世界的各个城市用优步叫车，所以优步是一个拥抱人群的企业，对这些人充满热情和热爱。
二是理解“优步”的本质。
“优步”到底是什么？它存在的目的就是要让在城市里的出行像自来水，你开你家的水龙头，正常情况下，只要你拧一下，水就会流出来，人人都能用得起，随处都有。
现在人们工作那么辛苦，每一个人都值得拥有一些东西，优步做的就是让人们能够更好庆祝他们的努力和生活。
1、解决难解的生活问题，是我工作、创业的底层动力
之所以去优步，到后面悦刻创业，本质上我对于解决更多人的生活痛点很有热情，想在行业里选择最有意义、问题最难解决的企业。
我在小时候，内心深处就已经觉得是要做自己的企业，因为当行业、科技的进展可以给人们生活带来方便的时候，我确实是有很强的动力来做这件事。
发现问题痛点，同时有帮人们解决问题的强烈欲望，这就是我追求的意义。
七年前我决定去uber工作，是因为我自己不会开车，那时候在北京生活打车很难，我生活中最大的痛点之一就是出行。
我看到网约车对解决这个问题很有效，所以就去加入了这个行业，因为它能让我和很多人的生活品质变好。
出来创业选择做电子烟也是一样。
我觉得衡量一款好产品的标准，除了它的功能性和售后服务外，还离不开它包含的人与人之间真实而丰富的情感。
我爸爸一天抽两包烟，为了不打扰我和妈妈，他总是一个人去阳台上抽烟。作为烟民，你总会不经意间打扰到周围的人，尤其是你爱的人，而你爱的人也会为你担心不已。
所以我希望我的产品能让烟民对周围人少一些打扰，能让爱他的人少一些担心。
2、电子烟创业中，什么才是更有价值的事情？
我们2017年就在准备电子烟的研究调研工作，判断自己创业要干什么。
从一开始市面上就有IQOS（加热不燃烧卷烟），我以前也用过IQOS，有雾化式，也有开放式，那你要做哪个？如果是替烟，就是烟民转化。
这个过程中，我们也没怎么见投资人，而是想自己先弄清楚，但个别投资人就会问你，大家抽的是那个，你们为什么做另一个？
所以终极问题还是要到哪儿去，要思考很多这样的问题，看很多这样的资料。
之前在我身上发生的事情，都是和烟民减少吸烟量有关，吐烟雾也挺好玩，但确实只是好玩，小众的好玩很难成为一个支撑，但这个动力不够。
后来我就自己体验，那时候随便买了一些，虽然体验不怎么样，但我个人认为减少吸烟量这个点很好。
如果你有非常强的意愿想减少吸烟量，那我觉得这是很有价值的。为什么谈价值？因为只有你创造价值，你才有价值。
在加热不燃烧和雾化里面，就见仁见智了。整体来讲就是这样，两个东西摆在我面前，我肯定更喜欢雾化的。如果不是因为吸烟史比较长，一个不怎么抽烟的人也不会突然迷恋上电子烟。
3、早期悦刻核心最对了三件事情
投机取巧，其实不是我们的风格。评判一家公司有没有价值，不是看融资、估值、发展速度，而是要看这家公司值不值得信赖。
我们很注重两个方面：第一是产品的设计和研发；第二是与用户建立基于品牌和产品的情感连接。
我们很注重产品外观和功能是不是最好的，非常希望呈现出来的产品是从审美到功能，从用户体验到用户情感连接，都与世界级水平同步的革新产品。
用现有的最高标准严格要求自己，这是我们的责任，更是悦刻的信条。
我自己一直很认可的一句话是“创新是解决问题的副产品”。
我们的用户遍布世界各地，他们在使用产品、获得服务的过程中，会遇到各种各样的问题，发现并尝试解决这些问题的过程，就是创新的过程。
比如以前烟弹是六个零配件，为了解决冷凝液的问题，我们把零配件从6个增加到14个。这中间有8个新增加的零件，要做成空气流动的形状，气道都不一样，里边可以停留冷凝液的时长和容量也不一样。
这种事情每天在公司各个岗位都在发生，在研发、产品、客户服务上，比如用户想要什么产品，比如有些用户想要便携、非常小巧，有的用户想要电池两天不用充电……
这里面都有很多工作要去做，并不是所有的用户需求都已经被充分满足。
还有口味的研发、降低尼古丁提升满足感这种研发，帮助吸烟的朋友摄入更少的尼古丁就能得到一样的满足。
我们将来在产品和研发上的投入和积累，都可以成为把悦刻和其他品牌区分开的一点。
我们希望通过自己的努力，让用户买悦刻的产品可以最安心、最信任。包括悦刻也推出了更符合中国人习惯的口味，比如贵妃荔枝冰，绿豆冰棒，杨枝甘露等。
总结下来，我认为，悦刻在过去主要是做对了三件事，达到现在的结果：
第一，一个好产品是做一个好品牌的底气。
不管是抓准痛点还是做好用户互动，为品牌带来低成本和裂变增长的本质原因，是用户在购买产品和体验服务之后，产品的口碑很好。
当初在创业6个月、资金人员都很紧缺的情况下，我们重金投入建了实验室，这是电子烟行业中大多数初创团队不会做的事。
同时，悦刻也购买了许多国外最顶级昂贵的设备，去提升产品液体部分的研发、品质、检测和优化，同时定位公司要做出全行业、全球最佳的综合硬件解决方案。
这两个方面单独看都很简单，但组合在一起就很复杂，这是我们做对的第一件事情。
第二件事情是对安全的重视。
很多产品良好的体验感只集中在前几次使用，随后就会产生一系列事情，这是品质问题，但更有一些产品的安全性，是用户在使用过后也无法确认的。
既然做一个用户会入口的产品，悦刻在用户使用安全方面是非常重视的。悦刻没有出海的时候，就已经开始用国外更高的安全标准严格要求自己，这样才对得起自己的用户。
服务是悦刻做的很重要且有效的第三件事。
电子烟行业目前还处于比较初级的制造水平阶段，虽然没有办法百分之百保证所有出售的产品都是一样的标准，但悦刻在一开始就决定，无论用户在使用中出现什么样的问题要求退换，公司就会退换。
1、品牌出海，我们面临的巨大环境和认知差异
我们从成立开始，公司的使命就定位在加速全球，使烟民向更健康、更愉悦、不打扰的生活方式转变。这也决定了我们的全球化战略。
悦刻在开拓海外市场的时候，发现了很多机会。悦刻产品也受到了海外用户的喜欢，用户会在Instagram和YouTube等社交媒体上，主动关联悦刻的品牌和产品信息。
同时，我们也看到了更多的挑战。这种挑战来源于更深层面，是在全球多元化背景下如何适应跨文化市场。
创业之初，无论是中国市场还是海外华人市场，悦刻在对用户描述我们是干什么的时候，是希望让用户享受悦然的时刻，想到我们的愿景就是“好饮烟者，悦然无忧”，但这句话在美国和欧洲就不适用。
在中国，大家逢年过节送长辈送朋友提一条烟是很正常的礼仪，在美国不是这样的。在美国的社会认知里，年轻人觉得抽烟不是他们的事情，只有受教育水平、经济收入相对低的人才会抽烟。
产生这样不同认知的原因有很多，比如大众对公众健康的关注，还有以前很多关于烟草对人危害的研究，在美国，这已经是一两代人的深刻认知。
而在欧洲又不一样，整个欧洲对环保的重视程度很高，比如他们认为烟头是海洋污染的重要来源。
这些都不是我们在中国所熟悉的社会环境，所以当我们说“好饮烟者，悦然无忧”的时候，在国外很多市场是不对的。
所以，当我们在中国表达品牌态度的时候，悦刻说“不打扰”，我们看到越来越多的年轻人知道在公众场合要照顾他人感受，在大巴上不大声讲话，餐厅里尽量低声讲话。
我们看到中国这样的变化，因为这是一种被年轻人拥抱的礼仪，所以我们去倡导它。
但显然其它一些国家并不认同，比如在一些欠发达地区，和人们讲不打扰的态度还太早。
所以，在中国我们品牌很适合输出能够和用户建立情感连接的内容，但在海外很多市场并不适用。
品牌出海也是文化价值观的输出，比如我们觉得贵妃荔枝冰很好吃，可一个加拿大客户却说，这个叫什么荔枝的东西从来没见过。
当你真正去到海外本着尊重和拥抱当地市场的时候，原来的想法可能都是不对的。
悦刻把自己定位成一个全球化的新一代企业，所以简单地“以用户为中心”其实并不够，它需要承担的是作为一个企业、一个品牌带给社会更广泛影响的责任。
只有当你真的去拥抱、去理解，甚至去变成他们，你才能在他们那个市场上顺势而为，也才能在那些市场上迎风破浪。
一个企业服务好自己用户是你的本分，但如果不能关注到因为你的产品和品牌带给你用户以外更广泛的社会影响，在做大的过程中就会碰到很多问题。
只有你认可一个企业的使命，不仅限于你对自身用户的服务，你才能有一个更坦然的心态去面对你碰到的一切问题。
2、如何应对全球的电子烟政策收紧？
其实电子烟真不是暴利行业，不像有媒体报道的300%利润，悦刻做到行业第一，也只是能保证不亏损。
电子烟的定价和快消品类似，都要考虑代理、经销和分销各方面的费用，电子烟企业不是唯一的收益方。
另外，用户对于电子烟的认知还不够清晰，所以也会存在不信任感，认为电子烟只是对身体健康有害。
我们对此也有想法，但是与其去抱怨，不如把该做的做了。
因为社会一定是在往前进步的，如果电子烟必须要承担这个角色，就一定要克服困难去做，我们主要就是做减法、解决一个问号。
我曾经在优步工作，网约车的打法可以类比到电子烟。
早期网约车也是大步迈进的方式发展，先圈地，包括招募司机和吸引用户，发展方式比较粗放。
在打好基础之后，逐步做减法，包括加强审核并淘汰不合规的司机、用户的精细化运营以及产品的改进。
所以对于悦刻，监管的进入就是从外部推动我们做减法，从一定程度上也是行业的优胜劣汰。
解决问号，就是指社会对电子烟的态度将会随着监管介入和国际标准的落地，而逐步清晰。在一切都明朗之前，我们就要先开始行动，比如在线下严格限制未成年人购买电子烟。
同时全球各国的电子烟政策相对也都在收紧，我们一直在不断寻找机会，比如对有市场而且政府有意向的国家重点突破。
其实每个国家当地都有合适的合作伙伴一起沟通，所以我们要找到突破的机会，找到熟悉当地沟通怎么做、渠道怎么做的合作伙伴。
这在不同的国家也各不相同，在有些国家要重点讲对于公共卫生的益处，有些就要主要讲对于带动就业和经济的好处。
3、如何看待海外电子烟巨头进入中国？
之前JUUL进入中国市场，我本能第一反应是来了大竞品，来了一个大块头。但当仔细想一下这件事的时候，其实也还好。
在中国跟在美国或者在海外别的国家竞争面临的情况不一样，它的优势是世界上最大的品牌，美国公司意味着很多优势，但在中国市场上又是另一回事。
另外一方面，它到中国会促使我们要变得更好，和跑步的道理一样，就是你和谁一起跑。
坦白说，我们的使命是推动改变烟民的生活方式，但不是只有我们一家在推动这个事。
最怕的是在行业里遇到猪一样的队友，有一个发展时间更长、资金实力更强的品牌去引领，可以让你借鉴很多地方。
这样它来中国，我们其实是受益方，因为离得更近，学得更快。还有，它会带来一些投入的资金，一定会拉高整个行业的成本和门槛，在短期可能会比较惨烈。
但基于我们现在领先的优势，我们效率会远高于它，比如说要保持我的目标本来需要一块钱，现在有人要提高武器装备会变成三块钱，如果对方想获得成果就要付出30块钱。
这里的大原则是：第一，根据已有的优势和持续迭代，第二要最终投入产出结果匹配。（与上千位新品牌创始人一起加速成长，
资料来源：
1、人民网|专访悦刻汪莹：成功靠用心满足需求 好产品自己会长翅膀
2、亿欧网|悦刻创始人汪莹：寻找身边榜样的力量
3、深网｜专访悦刻电子烟CEO：电子烟危害更接近酒，而非传统烟草
4、证券时报|悦刻创始人汪莹：颠覆电子烟行业的行外高手
5、凤凰科技 | 悦刻CEO汪莹：电子烟没有300%暴利 只能保证不亏损
6、科技头条|雾芯科技CEO汪莹：人才、资源、信息是民营科技企业创新三大要素
7、老汪谈职场 | 专访优步中国中区总经理汪莹
8、36氪 | 汪莹：以relx悦刻为例，复盘中国品牌出海的跨文化挑战
